一、空調(diào)市場現(xiàn)狀

　　1、行業(yè)趨向多層面競爭

　　價(jià)格競爭為弱勢品牌向高一層次的營銷陣營

　　服務(wù)成為對抗價(jià)格競爭的有力武器�？照{(diào)在安裝前只相當(dāng)于半成品，售后服務(wù)顯得尤為重要，誰在服務(wù)上出奇制勝，誰就能夠獲取消費(fèi)者的信賴，誰就能稱雄市場。一些高價(jià)位品牌在服務(wù)上的宣傳有力地抵抗了價(jià)格競爭的凌厲攻勢，為他們提供了喘息的機(jī)會(huì)。

　　品牌直接拉動(dòng)銷售。海爾、格力、美的等通過品牌營建樹立了強(qiáng)大的品牌影響力擁有較高的消費(fèi)者忠誠，在堅(jiān)持不降價(jià)仍然能夠在價(jià)格大戰(zhàn)中獲得穩(wěn)定增長的市場份額，品牌對銷售的帶動(dòng)功不可沒。各大品牌投入巨資進(jìn)行廣告宣傳和市場炒作，使得品牌的競爭更加激烈。

　　技術(shù)引導(dǎo)消費(fèi)潮流，使企業(yè)在競爭中保持主動(dòng)。在幾年的市場競爭中，海爾的15米送風(fēng)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)空調(diào)和小型中央空調(diào)對消費(fèi)潮流都起到了一定的引導(dǎo)作用，分散了消費(fèi)者對價(jià)格的關(guān)注程度，使得海爾在競爭能夠保持主動(dòng)。海信借助降價(jià)的勢頭對變頻技術(shù)猛炒，起到了引導(dǎo)消費(fèi)潮流的作用，在銷售中獲利非淺。

　　透過市場競爭的種種表象，可以發(fā)現(xiàn)，價(jià)格、服務(wù)、品牌、技術(shù)等四個(gè)競爭要素主導(dǎo)了了近幾年的空調(diào)的市場競爭。一些具有較為雄厚資本實(shí)力和較強(qiáng)的成本控制能力的品牌綜合運(yùn)用了以上四個(gè)競爭手段，其他品牌在競爭時(shí)往往只采取其中的一個(gè)或者兩個(gè)，實(shí)行“集中突破”。

　　2、二次購買群體逐步擴(kuò)大

　　在購買空調(diào)的消費(fèi)群體中，首次購買的消費(fèi)者占42.54%，二次購買的消費(fèi)者占57.46%，空調(diào)消費(fèi)逐步由首次購買占據(jù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向首購買與二次購買并重。相對于首次購買而言，二次購買的消費(fèi)者在購買行為上表現(xiàn)出更多理性和成熟。這種理性與成熟既表現(xiàn)在購買因素的考慮上，同時(shí)也表現(xiàn)在購買決策模式上，以及購買場所的選擇和信息渠道的選擇方面。隨著空調(diào)市場的不斷成熟，二次購買的消費(fèi)群體（以更新?lián)Q代產(chǎn)品的群體）與首次購買的消費(fèi)群逐步持平，而這兩個(gè)群體均表現(xiàn)出更傾向購買海爾、格力等實(shí)力品牌。

　　3、序位標(biāo)準(zhǔn)面臨變革、企業(yè)資質(zhì)成為核心標(biāo)準(zhǔn)

　　商業(yè)資本的崛起和注入將給空調(diào)營銷模式和商業(yè)渠道帶來具有顛覆性的沖擊。空調(diào)廠商之間無論是技術(shù)比拼還是品牌競爭，最后必將回歸到資本運(yùn)作的競爭。只有建立優(yōu)良的資產(chǎn)質(zhì)素，才能堅(jiān)持到最后，成為真正的大贏家。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由原來的產(chǎn)品銷量、市場占有率、品牌力度標(biāo)準(zhǔn)逐步變?yōu)橐援a(chǎn)品素質(zhì)，產(chǎn)品有無市場空間；企業(yè)行業(yè)地位，有無管理能力；企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，有無盈利水平的企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

　　二、市場競爭現(xiàn)狀

　　2、低層次的價(jià)格競爭空間狹小

　　空調(diào)普通機(jī)型價(jià)格相對5年前下降了50%，以新科、格蘭仕等推出一波又一波降價(jià)導(dǎo)致了利潤微薄，有償服務(wù)呼聲漸高。降價(jià)彈性逐漸降低，在幾乎所有品牌都價(jià)格下調(diào)的情況下，降價(jià)所帶來的沖擊力大大降低，消費(fèi)者比以前成熟理智，購買時(shí)更加會(huì)結(jié)合價(jià)格以外的多種因素綜合考慮。價(jià)格題材新鮮不再，ü前年及去年價(jià)格是競爭熱點(diǎn)，多數(shù)有影響的促銷活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)都是圍繞價(jià)格展開，價(jià)格題材已經(jīng)得到了深度的開發(fā)，挖掘的空間已經(jīng)不是很大。價(jià)格競爭是經(jīng)濟(jì)競爭重要一環(huán)，比拼利潤下限型低水準(zhǔn)價(jià)格競爭已經(jīng)窮途末路，但比拼企業(yè)實(shí)力、成本下限的高水準(zhǔn)的價(jià)格競爭即將展開。以規(guī)模生產(chǎn)帶來的低成本、低投入，給消費(fèi)者創(chuàng)造最高的價(jià)值，這樣的價(jià)格競爭才是高層次的。

　　2、技術(shù)競爭向核心化、高新化深入

　　空調(diào)行業(yè)沒有步彩電業(yè)的后塵，將概念戰(zhàn)持續(xù)下來。以海爾、美的、長虹和科龍為代表的空調(diào)企業(yè)，始終堅(jiān)持通過提升空調(diào)產(chǎn)品的技術(shù)含量和核心功能，以滿足消費(fèi)者切實(shí)需求，成為業(yè)界品牌的新走勢。以科龍、長虹、伊萊克斯為代表的二線品牌將技術(shù)戰(zhàn)逐步推向核心技術(shù)的攻堅(jiān)并大量采用高新科技。

　　3、服務(wù)發(fā)展空間尤為廣闊

　　服務(wù)是所有品牌意識(shí)宣揚(yáng)的利器，海爾等一線品牌在服務(wù)的基本功能層面上，開始深度功能挖掘，推出更高層次的服務(wù)。深入發(fā)掘消費(fèi)者對服務(wù)的需求，推出更人性、更方便消費(fèi)者的 服務(wù)措施。如海爾的“無塵空調(diào)安裝”、“海爾家庭中央空調(diào)免費(fèi)專業(yè)設(shè)計(jì)” “海爾無塵空調(diào)安裝”、“海爾家庭中央空調(diào)免費(fèi)專業(yè)設(shè)計(jì)”、“安全配電、定向排水”等更。格力的“千萬用戶大回訪”；美的的“春天的問候美的空調(diào)服務(wù)到您家”等活動(dòng)。當(dāng)三線品牌圍繞價(jià)格展開競爭的同時(shí)，科龍、長虹相繼在技術(shù)上向一線品牌發(fā)難，把技術(shù)競爭向深層次演進(jìn)。素有價(jià)格屠夫之稱的格蘭仕拉開了三線品牌以價(jià)格為手段圍攻一線、二線品牌的序幕，科龍、華凌同時(shí)采取價(jià)格應(yīng)對措施，價(jià)格成為首當(dāng)其沖的焦點(diǎn)。眾多品牌的空調(diào)將服務(wù)作為強(qiáng)化品牌親和力的一張王牌，但在價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)尚未走到盡頭時(shí)，服務(wù)最多還只發(fā)展到第二層面，服務(wù)機(jī)制尚未健全、還未形成統(tǒng)一的服務(wù)理念，因此，服務(wù)層面的競爭還未真正展開，發(fā)展空間尤為廣闊。眾多品牌的空調(diào)將服務(wù)作為強(qiáng)化品牌親和力的一張王牌，但在價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)尚未走到盡頭時(shí)，服務(wù)最多還只發(fā)展到第二層面，服務(wù)機(jī)制尚未健全、還未形成統(tǒng)一的服務(wù)理念，因此，服務(wù)層面的競爭還未真正展開，發(fā)展空間尤為廣闊。

　　三、品牌競爭格局

　　1、品牌競爭趨向

　　通過圖四，2002年年的賣方集中度（CR4）顯示，市場集中度進(jìn)一步提高，CR4（前四名品牌市場占有率累計(jì)百分比）較2000年提高10%，彩電市場向快速名牌產(chǎn)品集中。依據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論，賣方集中度（CR4）大于20%而小于50％，規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平中等，市場進(jìn)入壁壘較低的行業(yè)為壟斷競爭市場結(jié)構(gòu)。

　　目前，我國的空調(diào)市場現(xiàn)在的空調(diào)行業(yè)格局與98年的彩電業(yè)有很多相似之處，行業(yè)成熟度高、品牌繁多、技術(shù)面臨瓶頸、價(jià)格戰(zhàn)一觸即發(fā)等等。彩電業(yè)經(jīng)過行業(yè)調(diào)整，品牌逐漸集中至五家。如今的空調(diào)行業(yè)要避免整個(gè)行業(yè)虧損的境地，必然也走品牌集中的道路。

　　2、各品牌競爭戰(zhàn)略

　　一線品牌堅(jiān)持“技術(shù)創(chuàng)新→產(chǎn)品創(chuàng)新→概念創(chuàng)新→高頻次傳播”的市場路線。以海爾、格力為首的一線品牌一貫以自身產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量可靠而著稱。一方面，通過技術(shù)不斷創(chuàng)新，如海爾、格力、美的在2002年均推出以數(shù)碼智能感溫的空調(diào)產(chǎn)品。同時(shí)，對服務(wù)升級(jí)，使產(chǎn)品綜合質(zhì)量多方面領(lǐng)先其它品牌。另一方面，適度運(yùn)用媒體傳播策略，高頻次廣告投入、口碑宣傳塑造品牌親和力。從而保持自身在產(chǎn)品和品牌兩方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。憑借強(qiáng)大的品牌拉力和技術(shù)優(yōu)質(zhì)，堅(jiān)持不參與價(jià)格戰(zhàn)的原則，牢牢占據(jù)中高端，以保證自身適當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g和發(fā)展后勁。

　　二線品牌以價(jià)格奪取市場以及以服務(wù)和技術(shù)提升品牌，形成螺旋式的市場上升趨勢。二線品牌一方面翻新核心新技術(shù)開發(fā)出新的高效產(chǎn)品，提升產(chǎn)品質(zhì)素與一線品牌比拼技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，達(dá)到提升產(chǎn)品競爭力和品牌檔次。另一方面利用低效、陳舊產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)，不但盤活低效產(chǎn)品效能并且構(gòu)筑價(jià)格壁壘和依靠品質(zhì)阻擊三線品牌的拓展。如新科、奧克斯等以價(jià)格為切入點(diǎn)和主線，不斷推廣造勢，形成攻城掠地之勢，然后再回頭來補(bǔ)上技術(shù)和服務(wù)短板，以期在整體上提升品牌，拉近與一線品牌的距離。最終對消費(fèi)者形成價(jià)格便宜，品牌差不多的印象。以價(jià)格為主素材，通過媒體大肆炒作，制造市場熱點(diǎn)。新科的“變頻普及風(fēng)暴”一出立即被媒體熱“炒”，在一向高價(jià)的變頻空調(diào)市場，以低價(jià)格為突破點(diǎn)，在變頻空調(diào)市場奪取先機(jī)。在用價(jià)格圈地的同時(shí)，二線品牌進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、服務(wù)提升，增強(qiáng)品牌對消費(fèi)者的親和力，提升品牌影響力。新科在率先推出“變頻空調(diào)終身包修服務(wù)”；新科空調(diào)適時(shí)推出了“超長保值”活動(dòng)，向消費(fèi)者承諾，購買新科空調(diào)９個(gè)月內(nèi)遇到價(jià)格下調(diào)可補(bǔ)購原差價(jià)，若質(zhì)量出現(xiàn)問題可免費(fèi)更換新機(jī)。三線品牌低成本、低利潤擴(kuò)張戰(zhàn)略。

　　三線品牌主要目的在于迅速拓展市份額以博得生存機(jī)會(huì)，以格蘭仕、樂華、奧克斯為代表的三線品牌通過大規(guī)模采購材料取得價(jià)格優(yōu)惠，大規(guī)模生產(chǎn)分?jǐn)偣潭ǔ杀敬蠓�下降產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)采取較高的經(jīng)銷商利潤并且大面積鋪貨，通過擁有高占有率達(dá)到規(guī)模利潤。

　　3、品牌定位評(píng)估

　　通過構(gòu)筑品牌擁有率/品牌忠誠度評(píng)估主要空調(diào)品牌現(xiàn)狀，品牌擁有率/品牌預(yù)購情況評(píng)估主要空調(diào)品牌的發(fā)展?jié)摿�。海爾、格力、美的等大品牌擁有高擁有率、高忠誠度、高預(yù)購率，領(lǐng)導(dǎo)地位明顯，；科龍、海信、新科等二線品牌在擁有率不很高的背景下，品牌忠誠度普遍沒有一線品牌忠誠度高，必須重視市場和消費(fèi)者需求的變化，應(yīng)勢而為，以提升產(chǎn)品競爭能力品牌忠誠不高，預(yù)購率較低，市場影響力不足。

　　原載：《銷售與市場》雜志增刊—《中國市場品牌報(bào)告》